Im ersten Kapitel will ich das Umfeld beschreiben, in dem wir uns als Unternehmen, aber auch als Individuen zurechtfinden müssen und das uns auch für die Zukunft Veränderungen abverlangen wird. Dabei geht es mir ausdrücklich um die globale Perspektive. Wenn es noch eines Hinweises bedurft hätte, wie sehr unser Planet und damit unser aller Schicksal darauf verwoben und verflochten ist, so haben wir ihn durch Corona bekommen.

“Man muss die Widerstände im System kennen und in die Transparenz bringen. Dann kann man konstruktiv diskutieren und auch die berechtigten Aspekte einer Lösung zuführen.”

Im zweiten Kapitel will ich Sie mit ein paar Kerngedanken zum Thema Veränderung vertraut machen, die sich in rund 30 Jahren Management bei mir verfestigt haben. Dabei denke ich hautsächlich auf der Ebene des Unternehmens, weil das der Ort ist, an dem die meisten von uns jeden Tag die meiste Zeit verbringen und deshalb eigentlich auch die größte Wirkung auslösen sollten.

Ursachen, Gründe, Anlässe hierfür gibt es viele. Doch wo Veränderungen anstehen, gibt es auch starke Gegengewichte. Das Scheitern notwendiger Veränderungen wiederum ist ein Risiko und führt möglicherweise erst richtig tief in die Krise. Umso wichtiger ist es, dass wir auch die Grenzen der Veränderbarkeit in den Blick nehmen.

Das dritte Kapitel dürfte der Teil des Buches sein, der manchen am wenigsten gute Laune macht. Ich möchte in einer auch für mich ungewöhnlichen kritischen Tonlage sagen, was aus meiner Sicht in Zukunft nicht mehr geht. Wir reden zu oft auch um Probleme herum, die wir eigentlich alle kennen. Das bringt uns aber nicht weiter. Lieber ehrlich auf den Tisch damit und dann schauen, wie wir herauskommen.

“Die Herrschaft einer Person ist aber kein ökonomisches Ziel einer Organisation, Wachstum und Wertschöpfung lauten die Ziele.”

“Wir brauchen viel mehr Teamorientierung, orchestriert durch vorausschauende Führung.“

“Das Paradoxon lautet: Macht (im Sinne von Kontrolle) abzugeben, um Macht für Gestaltung (im Sinne von Wachstum) zu erhalten”

“Einer der ersten wichtigen Veränderungen an diesem System wäre es, Bonis nur noch an Teams zu geben, für gemeinschaftlich erbrachte Leistungen.”

“Das Individuum ist wichtig. Aber nicht als Einzelkämpfer im Eigeninteresse und somit im Wettbewerb gegen die anderen, wer mehr vom Kuchen abbekommt, sondern als Teil einer Gemeinschaft, die den Kuchen so groß macht, dass alle etwas davon haben. “

“Ich bin für Effizienz und Effektivität, aber im Rahmen einer nachhaltigen Kostenkultur. Diese beinhaltet ein Grundverständnis vom balancierten Umgang mit allen Ressourcen, bei dem sowohl Verschwendung als auch Verschleiß thematisiert werden. Eine Kostenkultur, die von der Transparenz zu Kosten und Ergebnissen lebt. Und in der auch Risiken abgebildet sind, die als Kosten von morgen jede kleinteilige Kürzung heute in den Schatten stellen können.”

Im vierten Kapitel will ich Lösungsansätze anbieten. Mir geht es dabei zuerst um einen Perspektivwechsel und ein grundsätzlich neues Denken: weg von den Regeln und Prozessen, die wir immer noch befolgen, ob- wohl sie nicht mehr zum Erfolg führen, hin zu Prinzipien und Ideen, die uns genauso gut leiten und besser machen.

“Für mich gibt es keine Wertschöpfung ohne Menschen. Wer glaubt, die Kapitalerträge an der Börse, die Kursgewinne und Unternehmensdividenden kämen ohne Menschen zustande, der muss schon sehr zynisch oder sehr ahnungslos sein. Der Faktor Mensch ist die Triebfeder des Wirtschaftskreislaufs.”

Im fünften Kapitel möchte ich dazu ein paar Beispiele bringen, die ich interessant finde, die vielversprechend klingen, die mir imponiert haben. Menschen, die einen Schritt vorangegangen sind. Konzepte, die besser funktionieren als andere. Ideen, die in die Zukunft gehen.

“Eine echte Transformation setzt auf nachhaltige Wertschöpfung und definiert ihre Umsetzungsschritte vom ganzheitlichen Zukunftsbild her”

“Für die Bewältigung der Komplexität brauchen wir eine neue Form der Zusammenarbeit.”

“Wir müssen die Themen der Zukunft setzen und Lernen als Zukunftsthema setzen.”

“Glaubwürdig kann man nur sein, wenn sich das Umweltengagement auch glaubwürdig und messbar im Geschäftsbericht widerspiegelt. Auch den eigenen Mitarbeitern gegenüber ist Transparenz wichtig, denn die wissen sehr gut den Unterschied zwischen Realität und schönen Worten zu erkennen. Und sie erwarten heute, dass sie mit gutem Gewissen für ihr Unternehmen arbeiten können.” Gerd Leipold, Geschäftsführer von greenpeace International von 2001 bis 2009.

“Wenn wir besser lernen, mit den Zahlen umzugehen, und wenn wir die Möglichkeiten der Digitalisierung auch nutzen, um unsere Arbeitsweisen zu hinterfragen, dann werden wir Produktivität und Wohlbefinden gleichermaßen steigern. Und wenn wir dann noch unsere Personalkennzahlen öffentlich machen, können wir auf objektivierter Basis beweisen, dass unser Wettbewerbsvorteil ein tatsächlicher ist, weil wir es schaffen, das verborgene Kapital zu heben.”

Die Konsequenz: Aus der alten Welt des kurzfristigen KPIs in die neue Welt der Impactanalyse durch Schaffen von Transparenz

Im sechsten Kapitel schließlich will ich einen Ausblick wagen und Mut machen, unsere Wirtschaft neu zu denken. Wir haben so viele Gestaltungsmöglichkeiten in Händen, wir haben so viele gute Ansätze in den Köpfen, die Zeit ruft förmlich danach, dass wir endlich anpacken.

Viel Spaß beim Lesen zu den folgenden Punkten:

• Die neuen Ziele

• Eine neue Art des Wirtschaftens

• Ausbalancierte Gesellschaft - Leistung und Erfog

• Inclusive Leadership

• Wir wachsen über uns hinaus